海大集团CIO胡水平实践分享：H3 BPM如何支撑流程再造、管理升级

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2019.09.26

基于集团未来业务的战略布局，海大集团CIO胡水平对应的在信息化这个层面提出了战略规划——支持业务优化、驱动业务优化和引领业务优化三步走，希望以端到端流程建设为牵引，以信息技术为抓手，打通上下游流程与流程之间、流程和系统之间的关系，建立集团统一的流程总线。

在与奥哲网络H3 BPM合作之前，海大集团已经通过OA基本实现了流程管理的1.0版，然而随着整个公司的业务板块快速增长，业务系统逐步增多，原来的OA模式很难快速匹配业务需求，系统的业务集成和异构系统的整合能力较弱，加上原有OA系统的运维工作量比较大，不够灵活，因此对BPM平台的诉求日益突出。

2015年10月，海大集团CIO胡水平带领团队经过八个月的交流、参观以及严谨的产品选型，最终选择了奥哲网络旗下H3 BPM。从2016年7月份到目前为止，海大集团已经完成了第二阶段的建设，主要取得了以下四方面的成果。

构建集团级流程服务总线

以H3 BPM为基础，统一集团门户，构建了BPM的流程总线，建立了端到端流程设计的标准和规则。当任何一个业务系统发生变化时，只会单独影响该系统而非所有系统。

业务流程的优化和治理

从集成的方面来看，针对业务流程的优化和治理，海大集团先后实现了SAP包括契约养殖、人力资源、投资建设和应收授信等大约160条流程的无缝对接，实现了端到端流程的集成，大幅降低了运维成本，提高了业务处理效率。通过H3 BPM平台，协同财务共享中心，建立了基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，加强了财务对业务的及时核算及监控，提高了集团管理效率。

建立审批职责机制，进行流程精简和分支合并

海大集团通过H3 BPM进行流程梳理，设计岗位审批职责机制，将每一个流程的每一个执勤岗位审批职责标准化和规范化，在流程审批的过程中，审批人员可以看到当前岗位的审批内容和职责；在精简流程方面，比如，海大集团在投资发展类的流程原来有163个，最后精简和优化完成之后变成8条；在合并分支方面，将95%以上的流程基本都控制在7个节点以内。

持续优化流程闭环管理

目前，在海大集团每一支流程的当前页面，所有参与流程审批发起的人员都可以随时发起流程故障申告或是流程的建议，而且这些建议和故障申告会自动生成待办，并流转到流程制度部的管理员，从而形成了对每一条流程的闭环优化管理。

目前，海大集团已经启动了与奥哲网络的第三期合作，主要目标包括全面替换原来的OA，以及海外的流程建设，实现国内外各个板块之间业务流程的协同和布局。对于未来，海大集团CIO胡水平充满了信心，“未来与H3 BPM的合作还会继续，同时希望H3 BPM平台在支撑集团的流程再造、管理升级这个方面发挥更加重要的作用，使我们保持行业领先的竞争优势，为集团的千亿战略目标达成助力。”