让IT建设走在企业业务前面，选择正确的、满足自身需求的H3 BPM系统，是海大集团能够快速适应时代进行管理变革的主要原因。

随着企业体量及业务范围的快速扩大，海大集团信息化建设的重点从行政管理逐渐转变为业务管理，如今，业务管理占比从原先的25%大幅提升至75%。

在与奥哲网络合作实施H3 BPM项目之前，海大集团的流程管理已经基本实现电子化，当时在建流程近1500个，平均每月发起流程2.5万条，同时将既有OA与SAP、GS等系统集成。

然而，由于原有OA系统匹配性和实时性较差，无法根据组织变动快速响应以及轻松便捷的运维；开放性不够，跨系统集成能力相对较弱，难以满足业务管理诉求。

直击痛点，H3 BPM如何为流程赋能

业务层面，引入H3 BPM流程管理工具后，海大集团为此成立了专门的流程制度部，梳理各业务系统并成立方案，统一流程引擎，简化运维工作。通过H3 BPM实现业务的规范化管理，快速响应组织变动，主要体现在：

财务与业务一体化

海大集团进行人员组织架构的梳理后，集成异构系统，搭建财务共享中心，通过财务共享中心+H3 BPM平台的组合模式，实现“财务归财务管、业务归业务管”的管理模式，即所有的财务流程必须有业务作为支撑，所有的财务单据都与业务相关联，只有业务真实发生才会产生费用。

通过财务共享中心，能完整记录项目立项/采购申请、招投标信息、供应商信息、合同/订单信息、验收、付款等过程信息，同时，关联过程中各业务流程，可全景预览业务全貌及全过程。

构建集团级流程服务总线

以H3 BPM为基础，打造海大集团的能力服务平台，构建集团级跨系统的业务流程集成总线，将流程总线从原来的网状集成结构变成总线结构，将通用的应用服务包装成一个个标准接口，在其他系统集成时可以同时调用。用流程驱动业务，将接口和总线标准化，将流程运行的平台集中在总线上，实现端到端流程管理。当任何一个业务系统发生变化时，只会单独影响该系统而非所有系统。

同时，所有的异构系统在内部原则上不开发审批动作，但一有审批动作即直接转送至H3 BPM系统中，将所有异构系统之间的流程审批统一审批架构、审批角色，实现共享流程引擎，为不同系统提供对应的接口服务和标准，最终实现一套组织架构适配不同系统，从而构建对应的应用。

建立审批职责机制

海大集团通过流程梳理，设计审批职责机制，无论是基层人员，还是最高领导，只有该业务相关的人才会参与流程审批，将原来OA系统里的136条流程梳理成8条，流程节点基本控制在7个以内。

持续优化流程闭环管理

在H3 BPM平台发起流程的当前界面，流程的执行人、审批人可以随时发起关于流程的建议、流程的故障等事项，而且会自动生成流程代办，抄送给流程管理人员以及流程制度部的监管部门，一旦有人发起优化流程的动作，业务部门则必须将此流程优化完成才会结束，并由流程制度部进行归档，形成一个流程持续优化的闭环，避免流程优化悬而不决的现象。

技术上，一方面，海大集团通过H3 BPM在核心业务节点上设置控件，通过流程实时监控业务每个阶段的进展；另一方面，由于H3 BPM完全开放，易于做接口与开发，能快速实现跨系统业务流程的无缝对接。

据悉，2017年中国民营制造企业500强中，海大集团位列119名，稳居广州民营制造企业第一，预计至2022年左右，海大集团将发展成为一家千亿级的综合农牧服务集团。让IT建设走在企业业务前面，选择正确的、满足自身需求的BPM系统，是海大集团能够快速适应时代进行管理变革的主要原因，未来H3 BPM必将继续支撑海大集团流程再造、管理升级，从而帮助其获得永续发展，加快向千亿级集团迈进。