文 | 马继伟

编辑 | 李夜

企业数字化转型是一个万亿级别的大市场。抓住市场中的机会，要有一定的战略。定战略不能赌，要有一定的科学依据。某种意义上，战略是一种眼光，一种面向未来的眼光。

最近，企业数字化服务商奥哲对外宣布其十年来最大的品牌升级和战略升级。发布会上，奥哲创始人徐平俊提出品牌新主张：总有新可能，并推出新产品——有格。徐平俊想通过新品牌主张、新产品喊话：低代码是数字化的核心引擎，能够带给企业、行业更多新可能。不久前，i黑马&黑智采访了徐平俊。过程中，他深度复盘了品牌新主张推出的背后，和既往战略之间的关系。

一个战略的诞生

“更多新可能”源于低代码本身的特殊性。

低代码是介于SaaS和PaaS之间的中间态。“中间态很有意思，再往上一点，可能就只能很固定地服务某一类客户。再往下一点的，客户就看不见了。比如像底层IaaS，很多企业在实际应用过程中，并不关心所谓的算力。”徐平俊觉得，低代码有点像小区里的快递柜，既是快递行业的基础设施，又是链条中最后一个接触用户的终端。也正是这一特点，低代码给行业、行业中的企业带来更多的数字化的可能性。很多奥哲的客户直接把奥哲产品当SaaS用；也有客户把它当做平台用，找第三方基于奥哲产品开发一些数字化应用。

奥哲推出新战略，离不开数字化普惠的时代背景。

消费互联网之后，这几年，产业互联网倍受关注。产业互联网需要数字化的支撑。特别是疫情以来，企业日益重视数字化。现在，企业谈数字化实际上谈的是个性化。个性化需要依赖数据，实时迭代运营管理。企业也尝试过云计算、SaaS甚至云原生解决个性化问题。而尴尬的是鲜有企业能够使用好数字化。据报道，70%的企业在向数字化转型的过程中，以失败而告终；80%的中国企业在尝试数字化，但只有4%释放了数字化的真正潜 。

通过和客户交流，他发现，无论是大企业还是小企业都对数字化充满了“焦虑”。客户对数字化的诉求日益强烈。现在不只是CIO关注数字化，CEO也开始关注了。和CIO关注的技术先进在哪里不同，CEO关注奥哲的产品能否帮助其落实业务上的新设想，关注数字化对其业务、行业的重塑。

同时，奥哲看到市面上的低代码平台对没有IT思维的人并不友好，需要使用者有IT背景或有很强的逻辑思维能力。这相当于把一部分有迫切需求的客户挡在门外。奥哲也遇到了这样的问题。

在谈及到氚云的用户群体时，徐平俊指出，氚云的用户大概可以分为两类，其中一类用户运用氚云解决了很多实际遇到的问题，不少人甚至成为了氚云的铁粉，经常会往奥哲公司寄酒、寄阿克苏的香梨。也有少部分用户，认为氚云很复杂，使用门槛较高，导致用不起来。奥哲为此做了很多改变，但始终迈不过产品暗含的程序员思维的“坎”。2019年，奥哲决心研发面向业务员的有格。徐平俊说，当时，他们的目标很明确，就是要做一个基于业务员的思维、能够帮助企业实现系统性数字化的产品。奥哲还看到有的企业用奥哲产品盖成了一片漂亮的CBD，有的企业因缺乏规划盖成了城中村，所以推出云枢7.0。云枢7.0的领域模型驱动可以结合IT系统，帮助用户梳理清楚业务。“这样，用户至少就不那么容易建成城中村了。”徐平俊说，加速数字化普惠的进程，是奥哲响应客户的数字化需求，也是推出“更多新可能”的内部推力。

据了解，现在，奥哲旗下有三个系列、四款核 产品： 向专业开发者的数字化智能引擎奥哲·云枢、流程管 引擎奥哲·H3 BPM； 向数字化管理员的开发 具氚云；以及刚刚发布的、面向业务人员的数字化管理工具奥哲·有格。

无论是推出有格还是新品牌主张，在奥哲内部，都经历过一番讨论。徐平俊带领公司核心团队花了不少时间总结奥哲的核心能力，讨论“低代码市场是什么样？我们到底还能做什么？我们怎么样才能更好地服务客户？”

通过讨论，奥哲内部对其三大核心能力达成共识：一，在低代码领域，奥哲有比较强的产品实力。“每个单品在业内基本上都是最好的。产品组合的能量也是特别大的。”二，强服务能力。早期，国内做BPM的，服务的都是类似于SAP这样的国内头部企业。服务特大型企业的过程中，奥哲梳理出服务体系和服务标准。在氚云服务中小企业的过程中，奥哲也积累了服务中小企业的经验。三，沉淀了一批基于低代码的行业解决方案。

徐平俊说，客户要数字化，要的不仅仅是一个低代码的产品，还要有一系列的规划和实施方法论。因此，他们决定实施星火计划，发展事业合伙人，以更快地让更多企业享受到数字化的敏捷。“市场需要数字化。低代码是数字化的核心引擎。市场需要服务，需要真正有服务能力、服务标准的企业复制Tob服务的能力。所以我们需要事业合伙人。于是，慢慢地，就形成了这样的一个战略。”

事业合伙人以奥哲的名义从事相应的服务工作。其实，它是一个比较重的服务客户的方式。某种程度上，奥哲要对其服务结果进行兜底。与之对应的是代理商模式。奥哲可以将服务全交给代理商来做。这种躺着赚钱的方式吸引了一些人。但徐平俊对这种模式说了NO。

他认为低代码产品不像普通的SaaS产品那样，即便用户用得不好，也不会差到哪里去。低代码产品用不好，可能就直接用不起来了。而用的好的话，低代码产品可以创造无限可能。“我们还是要有一种对客户更负责任的方式和态度来做这个事情。”这也是奥哲吸取氚云的前车之鉴。氚云推出来的时候，曾直接交给渠道去销售、服务。但大部分渠道商不具备服务能力，造成了早期客户服务上的失误。半年后，奥哲取消不成熟经销商的合作权限，仅保留成熟的合作伙伴。

从另一个角度来看，事业合伙人像低代码也是一种“中间态”。数字化市场巨大，奥哲需要动用生态力量输出其解决方案和服务能力。这是徐平俊在综合考量后，做出的最优选择。

新战略是既往战略的顺延

2020年，奥哲的品牌主张是更低代码、更快数字化。背景是2019年奥哲在B轮融资时业内首提低代码厂商。作为头部厂商，奥哲认为自己有义务告诉客户低代码是干什么的。奥哲希望更多人能够了解低代码。

2020年，国内低代码趋热，很多低代码厂商也都冒出头。大型企业基本上都引进了低代码的概念。所以，今年，结合着奥哲全新能力、全新的市场诉求，在核心能力的基础上，奥哲提出了，低代码不仅仅快，还能与各个行业企业结合，为其数字化升级，提供更多可能性。

徐平俊说，若复盘奥哲自2010年创立以来的大事件，会发现奥哲战略的延续性这一特点。

2010年，徐平俊创立奥哲。他坚定地看好这个行业。当时有一个大的时代背景是2008年金融危机以后，国家提出产业升级。当时的产业升级是，像欧美那样发展服务业，金融业。中国要直线超车，在同一赛道超过欧美。徐平俊想，这意味着管理提升。服务业，某种程度上拼的是创新能力与管理能力。他觉得世界工厂的中国缔造了ERP时代，产生了金蝶、用友。大力发展服务业的中国，也能够缔造BPM流程管理时代。他认为，流程是企业的未来，是产业的未来。BPM将成为下一个时代的热点。

事实证明，徐平俊判断是正确的。2010年-2014年，包括奥哲在内的BPM厂商发展得都比较快。而且服务的都是特大客户。后面会提到奥哲服务中石油的例子。尽管BPM发展得比较快，但是市场规模有限（因为当时能够做得好流程、管理相对较好且信息化水平也比较高的大企业不多。）到了2014年，因移动互联网，奥哲看到转折来了。2014年随着移动互联网的崛起，中国看到了弯道超车欧美的可能性。当时，国内的企业都不再谈什么管理产生效益、创新，更多提的是电商。很多企业成立了电商部门。奥哲看到云计算起来了，SaaS也热起来了。2014年，徐平俊带着团队开了多场研讨会，2015年开始研发氚云。他们预判，未来一定还是云和移动互联网的时代。中小企业会先于大企业，率先跑出来。所以氚云借势B端流量入口钉钉，吃到了一波红利。

2018年，奥哲看到大型企业正在加速数字化，看到大型企业未来对低代码平台需求的趋势，于是立项研发云枢。2019年，正式推出云枢。2020年，在疫情下，根据氚云和云枢的特点与局限，结合着数字化普惠的大背景，奥哲立项研发、并于今年推出有格。

这10年中，奥哲有两个重要合作：2014年服务45万人的中石油，2018年牵手钉钉。前者夯实了奥哲BPM市场第一的位置，后者直接将奥哲送上中小企业、大型企业的长尾应用头部低代码平台的位置。

2014年，服务中石油之前，奥哲服务的都是特大型集团。徐平俊是说，当时国内，用BPM的就没有小客户。甚至一般的上市公司都用不了。奥哲服务的第一个客户是茂名石化。茂名石化，是一个年产值千亿，拥有1万多员工、服务45万用户的特大企业。之前，奥哲的报价里，基本上到5万用户就封顶了。对奥哲来说，茂名石化是一个比较大的挑战：除了45万用户，茂名石化还没有采用分布式技术，数据库都是单点数据库。奥哲还需要与一些国际上比较知名的咨询公司一起合作。做完茂名石化这个项目，徐平俊说，再做其他客户，他们就再也没有哆嗦过。

2016年，氚云上线。当时钉钉还很小。钉钉的很多用户在社区讨论氚云，钉钉之前没听说过氚云，便主动找奥哲了解情况。他们发现，双方有差异，互补性特别强，结合在一起，能更好地服务客户。这才有了后来，更为紧密的合作与绑定。徐平俊觉得，这是对奥哲技术的认可，是对奥哲服务能力的认可。

战略是一种面向未来的眼光

奥哲战略调整，最核心的依据是客户需求，以客户未来的需求作为出发点。

每次调整，奥哲都会看客户到底需要什么？未来会是一种什么形态？再以终为始来看现在该怎么来做。2010年做BPM，奥哲看到如果中国从制造业转向服务业，认为将来BPM一定会是个大市场。所以徐平俊创业，做H3 BPM。2014年，移动互联网起来以后，奥哲预判中小企业会率先跑出来。中小企业会线上化，会通过信息化、数字化，提升效率。所以，奥哲做出氚云适配客户需求。当中小企业对云端的信任度越来越高，连大型企业也开始上云，奥哲又开始研发云枢。历次产品变迁抑或战略调整，奥哲盯的都是客户的未来需求。徐平俊一直说，客户始终是奥哲发展的根基，因此奥哲要以终为始，稍微超前一点，超前个半拍到一拍，不能超前太多，并以此来制定战略。

前面提到徐平俊在制定今年战略的时候，和团队开了多次研讨会，重点讨论了奥哲的核心优势。知道自己的能力是什么，也是徐平俊在制定具体战略规划过程中，会仔细权衡的点。他自评，这两点，奥哲做得不错。知道客户，也知道自己，不好高骛远，清楚自己该做什么，不该做什么。所以在2014年钉钉、企业微信还没有起来的时候，奥哲没有直接做一个跟钉钉一样的产品，而是做了氚云，服务钉钉生态中的企业。“我还是比较贴合自己的能力，比较务实的来做事情的。”总的来看，徐平俊定战略，考量的是核心客户、市场，以及奥哲直接的核心能力。

最后，i黑马&黑智还与徐平俊，聊到了战略执行中的困难。徐平俊提到，战略执行中的最大困难是战略执行的坚定性上不足，特别是在资源有限的情况下。这就会导致过程中的业务变形。2010年成立至今，奥哲经历数次业务迭代，初期内部会因新业务暂时没有收入，不自觉地将很多资源投给老业务。意识到这点，徐平俊快速做出了调整。比如，让经验丰富的员工开展新业务，为新业务的开展提供有力的经验支撑；让新员工开展老业务，令其快速融入团队，为团队注入新鲜血液。

“有时候，我们选择相信远方，但看不见的时候，大家的自信还是有一些走样。”所以，从公司、部门到个人，徐平俊都会强调目标设置的重要性，目的就是为了让员工能够一起看到远方，能通过奥哲这个平台获得成长。