某北斗上市公司成立于1999年，成立之初，一直致力于将GPS国产化、产业化，2002年荣获“军事装备承制单位”资质。2010年，公司成功在创业板上市，成为测绘装备制造领域（北斗+精准定位装备制造）第一家上市公司。

上市之后，公司不断拓展业务范围，逐渐发展成为集团战略管控型企业，造成了集团总部对各业务板块项目进度、财务情况的不熟悉，管理效率难以提升。基于此，2019年集团决定进行数字化转型，希望通过数字化手段提升管理效率。

在寻求数字化解决方案的过程中，遇到了低代码数字化服务商奥哲，在奥哲的低代码开发平台「云枢」上，搭建了自己的项目运营管理平台。

业务发展驱动集团数字化转型

围绕信息测绘产业，集团布局了卫星导航、地理信息、行业应用、国际平台等业务板块，形成了“海陆空天、室内外”全方位、全空间的高精定位产业布局。同时，纵深上能够为客户提供测绘类硬件、软件、地理信息、数字化服务等一体化解决方案，是国内少数能够提供全产品线高精定位技术产品和解决方案的企业。

截止目前，集团旗下拥有20余家直接控股子公司，28家分支机构，3000多名员工。产品销售网络覆盖全球逾60个国家，全球拥100多家合作伙伴。

多年的耕耘，公司逐渐发展成为集团战略管控型企业，形成了集团总部进行战略决策和投资决策，各业务板块公司独立经营项目、独立核算的经营模式。在促进业务飞速发展的同时，这种模式也带来了一定的弊端。

一是各业务板块的项目类型繁多，且项目管理系统各自独立，集团总部对每一项目的进度、细节、财务情况掌握不多，难以进行项目管控。以地信板块项目分类为例，按专业分类有测绘、林业、土规等11大类，从甲级到丙级都有涉及，按管理方式分类有自产项目、外协项目等，繁杂的项目并未形成统一的项目管理平台，造成信息孤岛、重复造车轮。

二是项目信息与集团财务数据出现断点。集团各业务板块内财务与项目运营的信息不畅通，导致集团对财务数据不了解；同时也缺乏对预算、费用申请、合同、标准、年结、借款等不同业务环节的有效管控，成本及预算、收款与开票等情况难以比对，难以跟踪。

为了提高集团的项目管理水平，2019年，集团CIO制定了数字化转型战略，以推进全集团信息融合统一和各板块资源共享，提升内外部管理效能和业务工作效率。

以地理信息板块经营管控的数字化建设为试点，集团数字化转型的总目标是：实现“一个集团，一个交付体系”。一是以交付为核心，打造打造集团统一的项目管理运营平台；二是整合集团资源，避免重复与低水平建设；三是建立规范管理标准体系，满足不同板块差异化项目管理；四是提升集团经营管理水平。

基于奥哲低代码开发平台，打造项目统一管理平台

制定好清晰的数字化转型战略和目标后，公司开始在市场上寻求合适的数字化解决方案。2019至2020年10月之间，先后寻找了多种类型的数字化服务商，从一开始寻求PM管理系统，到寻求CRM系统，再到寻求ERP系统，最终近20套数字化解决方案中，没有一套是完全贴合集团的实际需求的——有些过于复杂和沉重，有些价格昂贵、性价比低，有些无法满足集团不同业务板块之间差异化的项目管理需求......

绝望之际，集团CIO突然想起一条“漏网之鱼”——之前在一次交流会上听到过一家低代码数字化服务商奥哲的分享，印象深刻。随后他联系了奥哲，并惊喜地发现，低代码的方式能够很好地贴合中海达的需求。

基于奥哲适用集团型企业的低代码开发平台「云枢」，集团打造了统一的项目运营管理平台，实现了项目管理的数字化。

公司的项目管理大致有8大核心业务场景：项目商机、项目立项、项目策划、项目进度、合同收入、合同支出、项目费用、项目分包。以「项目立项」为例，数字化的立项流程是：

• 由运营专员填写表单，提交流程

• 生产中心负责人审批并填写表单数据

• 项目经理审批并填写表单数据

• 运营中心负责人审批

• 总经理审批

• 应收会计接收立项信息（非审批）

整个项目的立项过程清晰明确，解决了之前存在的项目立项不合理的痛点。

数字化的立项流程

以「项目过程管理-工作进度上报」为例，数字化的流程是：

• 工作任务结束提醒：按工作任务计划结束时间提醒对应项目编号下的项目经理

• 月度进度上报提醒：每月月底提醒所有项目经理提交月度进度汇报

• 工作进度上报：汇报频率根据项目计划的预计完成节点时间

整个上报流程规范有序，集团不仅可以便捷地了解到各个项目的进度及细节，也在这个过程中提升了项目运营的效率。

实现集团资源整合，提升经营管理水平

基于奥哲低代码开发平台云枢，公司打造了整合集团资源的统一平台，实现了多业务的串联与集成，实现了多源数据的整合，打通数据孤岛。

通过与eHR系统打通，实现了组织架构与人员实时同步。与eHR系统打通之后，集团可以定时获取人员与组织的异动，确保项目运营管理平台基础数据的实时更新；获取客户与供应商基础信息，并与U9实现项目与总账数据的及时更新、同步，实现成本预算与项目费用的比对，费用控制一目了然；将待办、已待、待阅、已阅数据推送到OA平台，业务人员在OA单点登录即接受项目相关任务、流程提醒，保持终端用户原有使用体验与习惯，实现统一门户统一入口；通过报表共享、核算共享、费用共享、资产共享、出纳共享、应付共享、应收共享等，实现FSSC财务共享集成。

中海达集团数字化方案蓝图

同时，基于「奥哲·云枢」，满足管理层、PMO、项目经理、市场人员等不同岗位的业务需求，提升中海达的经营水平。

比如「管理驾驶舱」通过报表可视化、管理个性化，让管理层可以科学决策。报表可视化即通过多种图表、控件等组件实现中海达运营管理报表可视化，完美实现多维分析型管理驾驶舱。管理个性化针对不同管理职能部门或管理者的需求，定制不同管理维度报表，将项目全过程的数据管理向管理端呈现，及时发现问题，科学化经营决策。

管理驾驶舱

打开数字化想象力，拓宽集团创新空间

基于奥哲低代码开发平台云枢，仅仅用了3个月时间，集团就完成了19个业务场景的梳理，上线了9大功能模块、40个功能点。最终构建起了统一的项目管理平台，完成了集团与板块资源的整合，实现了企业发展的降本增效。

一是统一平台、统一入口、统一数据、整合资源，集团无需不断地重复购买各种类型的信息系统，节省了寻求方案的时间成本、沟通成本、项目成本等。比如在项目成本上，传统软件和其系统延伸定制化成本原预算200-500W之间，奥哲方案远低于项目预算即可实现。

二是可视化、低门槛的开发方式，使得中海达的每一个功能模块都能快速上线，提升IT开发的效率。目前在地理信息板块，20分钟即可配置一张业务表单，20+控件自由拖动所见即所得，80%业务场景通过表单配置实现，100%提升应用构建效率。

同时，奥哲的服务、技术能力，也加强了公司的数字化转型效果。

对业务、场景的理解能力，是奥哲给对方公司留下的最深印象。奥哲投入项目的团队核心成员都具备十年以上工作经验，在制造领域有丰富项目经验，能够深入理解集团业务场景，灵活配置业务流程，提供可落地交付的完整解决方案。

其次是专业的服务和交付能力。服务超过300家中国500强的项目交付实践，奥哲建立起成熟的交付运营方法论、及时高效的服务标准。另外，在技术上，基于开放式云原生的产品平台架构能力，采用行业主流微服务组件，云枢具备强大快速的应用开发能力，产品代码开源度高达95%，相关组件可灵活替换，平台高开放、高扩展、高性能。

基于良好的合作，接下来，集团将继续全面推广数字化。一是以地信板块的建设经验为蓝本，将转型快速复制到中海达其他业务，重复利用，高效推广。二是在统一平台、统一入口、统一数据的基础上，进行差异化功能的开发落地，既保留项目管理的共性，也预留其他项目管理类型的特性，满足不同业务板块之间差异化的业务需求。

作为高端信息装备制造企业，技术创新是公司的核心竞争力。低代码的数字化解决方案，帮助集团快速地打开了数字化转型的想象力，拓展了创新的空间。未来，在数字化手段的帮助下，集团将持续创新，巩固竞争优势。